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格力电器的发展战略目标|格力公司发展|格力未来发展前景 来源: https://www.greeworld.com 2020/06/06/00:19:05 格力 711℃
格力空调企业发展分析

→ 格力营销渠道分析ppt

这是格力营销渠道分析ppt,包括了企业背景介绍,环境分析,格力空调的发展历程,格力空调的销售情况,总结等内容,欢迎点击下载。

格力空调营销渠道模式分析

3、格力空调的发展历程

4、格力空调的销售情况

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。

2009年实现销售收入超过420亿元,净利润29.13亿元,连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

如今格力已有7000家专卖店遍及全国,格力凭借“厂商股分联合经营销售模式”连续14年在同类行业内国内销售第一。

随着中国经济的发展和人民生活水平的提高,空调作为一款重要的家用电器,在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。

进入21世纪以来,我国空调行业持续快速发展。空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品,大大刺激了国内空调产业的发展。

从2006年至今,空调行业已经基本上进入平稳发展时期。中国空调企业不但在数量和规模上长足发展,在技术上也开始从引进模仿走上了自主创新的道路。中国已经发展成为世界空调产业重要的研发和生产基地。

1)、品牌越趋集中,消费越趋理性

2)、售后服务仍为消费者广泛关注

3)、未来市场潜力仍然巨大

4)、节能、健康也已成为主要购买标准

5)、购买渠道仍然呈现多样性

格力的营销模式发展过程

1994年以前:推销阶段

1995—1996年:大户模式阶段

1996—1998年:规范市场初级阶段

1998—2000年:联合代理阶段

2000年至今:专业代理阶段

市场背景:这一期间,品牌消费意识址分淡薄。同时对于普通老百姓,空调属于高档次的奢侈品,可望不可及。

主要用户是社会集团,机关,工矿企业和第三产业点70%以上,其次是科教文卫单位,而金融、保险、邮电、气象等行业很少用;销售市场鱼龙混杂,很不规范;格力口牌还没有建立起来,市场意识淡薄,缺乏销售经验。

在这一背景下,格力电器主要依靠推销人员的个人能力打天下,运用销售提成方式刺激销售人员积极性,通过大量赊销实现厂商合作。

问题一的出现:市场条件很不成熟,厂家沿袭计划经济时的做法,往往采取先发货、后付款的方式,这带来了数不清的“三角债”和打不完的官司。

解决方式:为避免滑入“三角债”,以董明珠为首的格力业务员坚持“先付款后发货”原则。

问题二的出现:随着格力空调知名度不断提高,企业内部管理方面问题暴露出来了。珠海总部的销售工作显得比较混乱,经销高打款过来提不到货、公司货发出去找不到提货单的事情时有发生,这不仅搞辞职了销售市场,而且在市场上对格力的诚信产生了负面影响,严重影响了企业效益。

解决方式:提拨董明珠为经营部长,经过董的加强管理之后,彻底改变了应收款的现象。

第二阶段:大户模式阶段

市场背景:当时中国空调行业已普遍采用“年终反利“策略——厂商根据经销商销售额完成情况,年终依照事前承诺返还一定利润。通常商家销得越多,返还的“点”数越高。

格力的做法:格力电器1995年销售年度首次推出了淡季让利,加上原有的年终反利,格力营销模式顺理成章的进入了大户模式阶段。

效果:格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润空间,并确认努力推销格力空调能获得更多返利,因而他们都积极的发展下线经销商,结果大户的销售网络以很快的速度扩张,而格力的销售网也相应的建立起来。由此两年后,格力空调产销量迅速由第八上升为第一。

出现的问题:首先,在后来的合作中,大户过多地寄希望于惊喜反利而自发“让利于消费者”。他们在残酷的商战中经常搞无利润经营,甚至赔钱经营。其次,是某些大户培杆起来以后,变得贪婪狂妄,得意忘形,直接威胁厂商的利益。为实现利润最双化,一些人盲目追求市场份额,竞相压价,甚至以低于进价抛售格力空调,严重侵害了厂家利益,收起众多二三级经销商不满。结果多数小高家被近关门歇业,少数大户迅速崛起,成为“超级大户”,继而以自己的“大”向厂家施压,讲条件、要利润。此时如果不采取行动,格力的市场网络和品牌声誉可能毁于一旦。由此格力营销模式很快进放了第三个阶段——规范市场初级阶段。

第三阶段:规范市场初级阶段

面对大户模式所带来的负面效应,格力采取的措施为:“发展大户,均衡大户”。

“发展大户”是继续培养大户,包括把那些实力弱小,但对格力十分忠诚的中小经销商扶持成大户;“均衡大户”则包含两层意思:一是划区域经营,再是在一个区城内培植多家大户。

效果:这种分销渠道有助于各级分销商适度的竞争,获取利润,也有助于调动主要分销商特别是主分销商的积极性。

问题:随着时间的推移,这一先进的营销模式再度发生新的矛盾,暴露出另处一些严重问题:同一区域多个大户并存,为争夺二三级经销商而摩擦不断,纠缠不休。他们主要竞争手法是相互窜货、压价,最终格力空调销量剧增而经销商利润大幅下降,甚至出现亏损。由此联合代理模式产生。

第四阶段:联合代理模式

所谓的联合代理模式,也称为区域销售公司模式。核心内容就是以资产为纽带,品牌为旗帜,把一个区域内多家大户捏合在一起,成立专营格力品牌的股份制销售公司。负责当地市场全部开拓、管理和服务。

联合代理模式的好外是:1、大诱利益捆绑在一起,形成公司共同利益,成功制止了同一区域大户之间和不同区域大户之间随时可能爆发的“战争”。2、大户原有的销售网络得到有效利用。3、销售公司敢于为这一品牌的为来投资。

第一,少数区域销售公司利用格力电器给它的“自治”权力,在急于敛财的心理支配下赚取不合理的利润,而使处于销售一线的三三级经销商得不到合理回报。

第二,个别成立较早的区域销售公司得到格力电器的政策扶  持之后,加上“敛财有方”,很快积累起了资金和声望。财 大气粗之后开始不满足于听命一个品牌,试着运用经营格  力空调赚来的钱,运用格力帮助建立起来的销售网络经销 竞争对手的产品。

对此现象,格力采取了一系列的措施,从面把联合带理模 式向前进推到了一个全新的发展阶段——专业代理阶段。

第五阶段:专业代理阶段

专业代理:这种模式的特点是制造商以资本为纽带,用品牌把有实为的经销商“捆绑”在一起,直接参与终端市场拓展。同时这种营销模式在没有必变传统销售通路的情况下,大大减少了厂商冲突,具有一定的普遍意义。

联合代理模式主要偏重于和大户打资产,偏重于保护一级经销商利益,而专业代理则是把注意力转移到了市场终端。前者是特定历史条件下的粗放经营,后者是新的历史条件下对市场的精耕细作。

现如经格力营销模式发展的总体状况

格力通过独树一帜的厂商股分联合经营销售模式不断发展,格力的这种模式从产生以来就一直饱经各界争议和计伐,然现其却异常顽强而稳固的活得很好,格力厂商联营体模式产于混乱的空调行业战国时代,其在武汉率先联合业内大户合股成立股份制联合销售公司,把品牌及销售的双方利益捆绑到一起成功的破解了当时千篇一律的价格战,赢得终端认同。

如今格力已有7000家专卖店遍及全国,格力凭借“厂商股分联合经营销售模式”连续14年在同类行业内国内销售第一

格力的现在的渠道模式

格力空调在全世界的销售情况

格力的区域销售公司相当于格力的一级管理机构,负责对当地市场进行监控,规范价格体系和进货渠道,以统一的价格把产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系、听从总部宏观调控外,价格、服务、促销都有是“区域自治”。

厂商把各自拥有的优势加在一起,利益连在一起,最终实现厂家、商家、消费者三得利。同样通过“专业代理模式”渗透终端市场,格力的区域性销售公司既不同于国外代理制的模式,又突破在中国不能形成总代理的环境,跳出了价格竞争的漩涡。而且,这种方式独特有效,实现起来不需要具备三个条件,不容易被模仿:

——品牌具有强大持久的生命力,厂商互相信任;

——当地经营这个品牌的经销商不超过5个。太多了难以联合,这种联合必须是“自由恋爱”,而不是“包办婚姻”;

——经销商原来必须主推一个品牌,而以前格力空调销售量至少占业务总量70%;

——消费者对格力空调品牌有较高的认同度及忠诚度。

格力模式这种新型的厂商关系给市场直接带来了益处:

1、有利于市场做大。股份制的区域销售公司通常对厂家、商家都有选择,强强联手,厂家是销售额上亿的市场主流品牌,商家是当地有影响的知名经销商, 这样的组合经得起市场突发而来的暴风骤雨;

2、有利于市场稳定。销售公司控制出货渠道,一个口子出货,避免了多头供货带来的市场混乱,从而保证了市场健康有序地发展

3、能充分调动各方面的积极性。销售公司以股份制的形式把厂商利益捆绑在一起,刺激了商家的积极性。大小股东除了可以得到产品本身的销售利润外,年底还可分红;4、实现了销售网络共享的优势。结成利益共同体后,分散的网络资源得以共享,有利于做大市场蛋糕。

格力电器摆脱传统的“愚公移山“的营销模式,靠品牌和营销创新做大了市场。其它企业要几十个人才能做到的事格力几个人就能做下来,真正做到了以最低营销成本实现最大的销售收入。

总之,格力的营销模式从目前来看,是相当成功的。

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